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La mujer de la cultura Netflix.

Publicado por: ADPLatAm on 29 Mayo 2017 in Innovación Y Tecnología, Non classé

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Por Vivian Chiang.

Es fácil olvidar que antes de haberse convertido en el gigante del streaming de películas de actual, con éxitos como “House of Cards”, “Making a Murderer” y “Orange is the New Black”, Netflix era una empresa de entrega por correo de DVDs. Parte de la culpa de la rápida transformación de la compañía se debe a su reverenciada cultura del trabajo, registrada en una presentación de PowerPoint de 124 diapositivas que ha sido compartida más de 13 millones de veces en Slideshare. La persona que firma “Netflix Culture: Freedom & Responsibility” (Cultura Netflix: libertad y responsabilidad, en traducción libre) es Patty McCord, que ejercía como directora de Talentos de Netflix en aquella época. Descubra a continuación algunos aspectos destacados por la ejecutiva:

“El cofundador de Netflix, Reed Hastings, y yo ya habíamos trabajado juntos en otro lugar y no nos gustaba como estaba cuando lo dejamos”, dice McCord, que ahora actúa como consultora sobre liderazgo y cultura para empresas. En aquel entonces los dos decidieron iniciar un tipo diferente de empresa. En vez de enumerar sus valores principales, como lo hacían todas en aquella época, McCord decidió enumerar los puntos que la empresa valoraría, lo que sería importante para la misma y lo que se esperaría de las personas.

El resultado fue el documento que demuestra la búsqueda de trabajadores autosuficientes y que se sientan responsables por la empresa. De acuerdo con McCord, es una cultura que tiene como objetivo atraer únicamente a “adultos completamente formados”.

La esencia de la filosofía McCord.

Vacaciones ilimitadas e inexistencia de evaluaciones de desempeño son tan solo dos de los conceptos “extraños” de la filosofía de Patty McCord. McCord divide en cuatro los principios claves sobre la cultura empresarial que ha aplicado  como ejecutiva de Netflix y consultora de empresas como Warby Parker y Birchbox:

  • Descartar los manuales de gestión.

McCord observa que algunos ejecutivos de startups implantan ciertas estructuras, como jerarquías complejas y sistemas de remuneración, en cuanto consiguen inversión para su negocio. En su opinión, es un error. Imitar a una empresa ya establecida puede inhibir la innovación si los colaboradores tienen que estar buscando la aprobación de los gerentes. La consultora recomienda que las pequeñas nuevas empresas, como por ejemplo una empresa de tres años con 75 trabajadores, se olviden de los sistemas y se centren en avanzar.

 

  • Pensar como un entrenador deportivo.

Cuando todos trabajan numerosas horas, las relaciones pueden ser vistas como si las personas perteneciesen a una misma familia, pero esa dinámica ofusca la capacidad de juicio cuando se requiere dispensar a algún empleado. En Netflix, McCord repetía “Somos un equipo, no una familia”, y  estimulaba a los ejecutivos a tratar a los trabajadores como a jugadores de un equipo de atletas profesionales (en el que siempre puede haber cortes) y no como a amigos.

 

  • Relacionar los beneficios con los propósitos.

Algunos beneficios populares para las empresas de tecnología, como hamacas para dormir en lugar de trabajo y jefes de cocina particulares son el camino para el ridículo, afirma McCord. En vez de eso, ella sugiere que se conecten esos extras con los valores de la empresa.

Si usted administra una empresa minorista que dona ropas a los niños, por ejemplo, envíe a sus colaboradores a un país en desarrollo para que entreguen las prendas. “Los beneficios deben crearse para hacer que las personas sean más felices en el trabajo, pero no se llega a ningún lado sólo dándoles más cosas”, afirma la especialista.

 

  • Tener empleados sin experiencia, y ser franco con ellos.

McCord dice que, si la empresa novata Warby Parker hubiese empleado sólo a veteranos del negocio minorista, estos tal vez hubiesen intentado impedir a los fundadores abrir un showroom cuando el sector comenzaba a convertirse en digital. Para que siempre se corran algunos riesgos, ella recomienda incluir a aficionados en el equipo, pero dejándoles claro que si sus ideas no funcionan se hará lo mejor para la empresa. Esa transparencia es la clave para la construcción de una cultura basada en la confianza, de acuerdo con McCord.

 

Equipo, no familia.

En 2012, Reed Hastings pidió a McCord que abandonase la empresa. Su trabajo había terminado, dado que la cultura de la empresa ya estaba claramente definida y el momento de transición por el que el negocio estaba pasando requería otras habilidades.

McCord perdió su empleo en Netflix gracias a la eficiencia de su sistema. Un abordaje de RR. HH. según el cual la empresa no es una familia sino un equipo, acaba llevando  al despido de los que han perdido relevancia para el negocio, sean quiénes sean.

El hecho es que en los 14 años en que fue directora de talentos de la empresa, McCord y su abordaje nada convencional de los RR. HH. han logrado construir una fuerza laboral capaz de transformar un servicio de DVDs por correo en un gigante del entretenimiento mundial.  Más aún, en un icono de la gestión del personal.

Por Vivian Chiang.

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TAGS: cultura ejecutivos EMPRESAS gestion mujer Netflix

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