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Desafíos Gerenciales del Siglo XXI y el capital Humano

Publicado por: ADP LATAM on 2 Agosto 2017 in Gestión del Capital Humano

Serie Peter Drucker I

El escritor y consultor austríaco Peter Drucker fue uno de los más reconocidos pensadores del fenómeno de los efectos de la globalización en la economía, de la administración moderna y de la forma como se tratan a las personas en las organizaciones. De tal manera que su libro Desafíos Gerenciales para el Siglo XXI, de 1999, ya llamaba la atención para cuestiones como estrategia competitiva, liderazgo, creatividad, trabajo en equipo y tecnología y todavía hoy es reconocido por gestores, empresarios y estudiosos como un marco de la administración moderna.

 

Los desafíos señalados en el libro de 18 años atrás obviamente ya son identificados, discutidos, analizados; sin embargo, ¿es cierto que ya sean prácticas comunes en las empresas? “Quienes trabajan en esos desafíos hoy y se preparan para los nuevos desafíos serán los líderes y dominarán el mañana”, profetizaba Drucker. “Aquéllos que esperen hasta que esos puntos se hayan convertido, de hecho, en cuestiones calientes probablemente se quedarán atrás. Quizá jamás se recuperen.”

 

La obra está dividida en seis capítulos y vamos a resumir aquí en el Blog algunos temas que tratan el tema Capital Humano, a partir de un resumen realizado por HSM Experience.

Acompañe nuestra serie sobre Peter Drucker y los Desafíos Gerenciales para el Siglo XXI, con foco en el departamento de RRHH.

 

Gestión de personas como actividad de marketing

En su libro, Drucker enfatiza que no hay área en la que las hipótesis tradicionales básicas se mantengan con tanta firmeza como en el área de la gestión y de la relación entre personas. Él recuerda que no hay una sola manera correcta de gestionar a las personas, ya que grupos distintos de trabajadores deben gestionarse de maneras distintas y en ocasiones distintas.

 

El escritor defiende la idea de que cada vez más los ‘empleados’ necesitan gestionarse como ‘aliados’. Y como aliados ellos necesitan ser persuadidos y no comandados. Con esto, la gestión de personas pasó cada más a ser un trabajo de marketing. En marketing el planteamiento sale de lo que queremos para intentar entender “¿Qué quiere la otra parte? ¿Cuáles son sus valores? ¿Cuáles son sus metas? ¿Qué considera la otra parte como resultados?”. Drucker declara que “Las personas tienen que conocer y comprender la estructura organizacional en la que se espera que trabajen”

 

En su libro, Drucker revé los siguientes conceptos ampliamente aplicados: 

  • “Empleados” y “subordinados”. Las personas que trabajan para una organización todavía pueden ser, en su mayoría, empleados de la misma, pero una creciente minoría no se compone más de empleados. Esos individuos trabajan para una empresa tercerizada, son contratados en régimen temporario o son trabajadores en tiempo parcial. Cada vez más, son profesionales autónomos que trabajan por un periodo contractual específico. Esto vale para las personas más bien informadas, y por lo tanto, las más valiosas para la empresa.

Son, en escala crecente, los “trabajadores del conocimiento”, no subordinados, sino “asociados”. Terminado el tiempo de aprendizaje, ellos necesitan saber más sobre su trabajo que el propio jefe, pues en caso contrario, serán innecesarios.

Drucker cree que el punto de partida es gestionar para el desempeño. Se trata de una redefinición de resultados. La meta es hacer que las fuerzas y el conocimiento de cada persona sean productivos. “Tal vez la productividad del trabajador del conocimiento se vuelva el centro de la gestión de personas, así como el trabajo en la productividad del trabajador brazal se convirtió en el centro de la gestión de personas hace cien años”, explica. Esto exige una hipótesis muy diferente: personas no son gestionadas, sino lideradas.

  • Nuevo paradigma: emprendedorismo, gestión y desempeño. Un emprendimiento, una empresa o cualquier otra institución que no innove ni se empeñe en espíritu emprendedor, no sobrevivirá por mucho tiempo. Por lo tanto, gestión y espíritu emprendedor son dos dimensiones diferentes de la misma tarea. “Un emprendedor que no aprenda a gestionar no durará mucho, así como una gerencia que no aprenda a innovar.”

La gerencia existe para el bien de los resultados de una empresa juntamente con las personas. Es la gerencia que va a hacer que la institución sea capaz de producir resultados fuera de ella misma. Y eso requiere un nuevo paradigma: la preocupación de la gerencia y su responsabilidad son todo lo que afecta el desempeño de la empresa y sus resultados bajo el control de la institución o totalmente más allá de él.

“No es posible crear el mañana, a menos que se tire a la basura el ayer” 

Foto: Romanhol

TAGS: adp Blog empleados Escritor Gestión del Capital Humano Livro RRHH Subordinados

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